Rejalashtirish, xodimlarning jalb etilishi va o'zgarishlar davomida etakchilik
So'rov menga bir tahrirda o'zgarishlarni boshqarish bo'yicha yuzlab yillar tajribasini mustahkamlash imkonini berdi.
O'quvchilarimning fikr va tavsiyalarini to'pladim va tasnifladim.
Ularning so'zlari o'zgarish strategiyasini, rejalashtirishni, amalga oshirishni va jasoratni o'zim taklif qilaètganimdan ko'ra ko'proq grafik jihatdan namoyish qiladi. Bu erda mening o'quvchilarimning so'zlariga ko'ra, o'zgarishlarni boshqarish haqida eng yaxshi maslahat .
Strategiyani va rejalashtirishni o'zgartirish
- "O'zgarishlarni tuzish yoki navigatsiya qilish juda qiyin deb o'ylamayman, chunki biz qoidalarni bükmekte harakat qilamiz, chunki odamlar bizni yoqtirishi yoki biz bunga haq to'layotgani uchun o'zgarishni kutishadi. muvaffaqiyatga erishish yoki yaxshi tuzilgan bir kishi muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.Men yaxshi tuzilgan o'zgarishlarni yomonlashib ketganini ko'rdim, buning natijasida o'zgarish yo'lida og'riq paydo bo'ldi, men ham yomon tuzilgan o'zgarishlarni chiroyli tarzda ijro etganini ko'rdim, natijada bir o'zgarish. "
- "Inson xatti-harakati juda murakkab, ammo tashkilotning o'zgarishi ko'pincha noto'g'ri ijro etilishi va ravshanlik va rejaning etishmasligi bilan chambarchas bog'liq deb o'ylayman.Prinitsiyalarni o'zgartirish oddiy (oson emas), mening fikrimcha, 70-90% Men ishtirok etgan harakatlarni o'zgartirishga asoslar juda og'ir edi ... Ko'pincha muvaffaqiyatsiz bo'lganlar yomon niyat yoki yomon kompaniya strategiyasi uchun emas, balki yomon o'zgarish strategiyasi va amaliyoti tufayli emasdilar.
Bundan tashqari, MBA va boshqa biznes yo'nalishidagi dasturlarda Insonning tashqi faoliyatini yaxshilash va Tashkilotni rivojlantirish (va Dizayn) tamoyillariga e'tibor qaratilishi kerak. Etakchilarni yaxshiroq identifikatsiyalash va tanlab olish, shuningdek, xodimlarni yuqori darajadagi tashkilotlarga o'zgartirishlar kiritish uchun yaxshi his-tuyg'ularga ega bo'lganlar bilan yordam beradi. Muvaffaqiyatli o'zgarishlarni boshqarish bo'yicha strategiyalar nafaqat odamlarning xulq-atvori haqida, balki ish joyidagi evolyutsion tendentsiyalarni ham talab etadi.
Ko'pgina maslahatchi faqat rasmning yarmini ko'radi va muvaffaqiyatning tarixiy dalillariga tayanadi. Biz ko'rayotgan ish joyining tendentsiyalari tarixiy kontekstga ega emas, shuning uchun ushbu taktika ilgari ishlagan ko'plab "echimlarni" yo'qotadi. "
- "O'zgarishlar bilan bog'liq ko'p narsalar yillar davomida o'zgarmadi ....." repackaged ", replicated, improved on, va boshqalar. Asosan, agar maqsadni aniqlasangiz, , barcha darajalardagi kutish va / WIFM / R & R bilan bog'lanish), (Eslatma: bu men uchun nimani anglatadi va mukofot va tan olinadi) va muvaffaqiyat uchun, mukofot (va jamoalar) uchun mukofot muvaffaqiyatli bo'ladi.
- "O'zgarishni qo'llab-quvvatlash uchun nazariy asos".
- "Xatarlarni baholashni erta boshlash va barcha asosiy xavflarni kamaytirish bo'yicha maxsus rejaga ega bo'lish".
- "O'zgarishlar kuchini ta'minlash uchun missiya , tuyulgan va maqsadlar aniqligi, o'zgarish zarurati atrofida dolzarblik yaratish".
- "Boshlang'ich dasturdan tashqarida fikrni yaratish va tarqatish".
- "O'zgarish muhim, strategik biznes maqsadlari bilan aniq bog'liq bo'lishi kerak, aks holda boshqaruv e'tiborini pasaytiradi. Xulq-atvorni xulosa chiqaradigan toza, jozibali tovushni yaxshilash odamlarga yangi xatti-harakatlarni eslab qolish imkonini beradi".
O'zgartirish davomida muloqot
- "Siz etarlicha muloqot qila olmaysiz yoki etarli odam bilan gaplasha olmaysiz, aksariyat xodimlar 20-60-20-raqamlardagi vaziyatdan juda mamnunlar, o'rtada 60%, hech qachon sotib olmaydigan 20% in. "
- "Siz juda ko'p muloqot qila olmaysiz, o'lchash maqsadlaringiz bor, shuning uchun kuzatishlaringiz va erishilgan natijalaringizni maqsadlarga yo'naltirishingiz mumkin".
- "Har haftada kamida bir marotaba yig'ilishlar o'tkazing, shu jumladan, barcha a'zolarga ta'sir o'tkazadigan yoki jarayonni bir xonada birga boshqaradigan".
- "Muloqot chog'ida nutqni muntazam ravishda olib borish mumkin".
- "Biz hali hech qanday javob olmagan savollarga javob berishga urinmayapmiz ... ishonchni qozonish."
- "Ochiq va tez-tez muloqot qilish, ayniqsa o'lchovlar, natijalar va oqibatlar haqida."
- "Butun tashkilotni birgalikda yig'ish momentumni yaratish, unutilmas hodisalar yaratish va o'zgarishlar uchun tengdoshlarning bosimini yaratish imkonini beradi".
- "Har bir o'zgarish yangi ishlarni amalga oshirishga o'xshaydi, bugungi bozorda millat boshqa vazifalarni kamaytirish yoki kamaytirish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak ... biz abadiy qo'shilmaymiz".
O'zgarish davomida konsalting
- "Mijozlar bilan" muzokaralar olib borish "ni muhokama qilish, odamlarni qaror qabul qilish qobiliyatlari bilan tanishtirish va hamkorlikni yo'lga qo'yish, takomillashtirish modelini hech qachon takrorlamasdan, inson tomoniga va aloqalarni shakllantirishga intilish. Odamlar o'zgarishlarni ko'rish uchun baholarga e'tibor berishadi, kichik o'zgarishlarni nazarda tutib, bu katta portlash emas ".
O'zgarishlar natijalari
- "Yaradorlarni olib keling, uzoq muddatli ishchilarga ishlash uchun boshqa joy topishga yordam bering."
- "Shu bilan birga, tanqidiy o'zgarishdagi senariylarda ham o'zgarishlarni qabul qilish istagini ko'rsatadigan biron-bir muhim boshqaruv xodimini saqlamang."
- " Yaxshi yondashuv va yutuqlar uchun mukofot va tan olinishi va har bir kichik yutuqni ommaviy tarzda nishonlash."
- "O'zgarish uchun ijobiy natija beradi va o'zgarishlarni qabul qilmaslik uchun salbiy oqibatlarga olib keling.
O'zgarish davomida xodimlarning ishtiroki
- "Lao Tzu ... eng yaxshi o'zgarish - bu odamlar o'zlarini qanday tutgan deb o'ylashlari ... ya'ni, yuqori darajadagi ishtirok etish qiyin emas va oddiy odamlar muvaffaqiyatli bo'lishiga to'sqinlik qilmaguncha yaxshi bo'ladi".
- "Men shaxsan topdim va men ko'pchilik xodimlar uchun bu jarayonda ishtirok etayotgani juda muhim ekanligiga ishonaman. Ishtirok etish darajasi xodimga bog'liq bo'ladi - takliflar va mulohazalarni taklif qilish, jarayonning aspektlarini belgilash va boshqalar. muvaffaqiyatli deb hisoblayman, chunki xodimlar jarayonga sotib olinadi va ularning kiritilishi qimmatga tushadi va farqni ko'radi ".
- "Maxsus guruhga e'tiborni qaratadigan taqdimotdan keyin kiritish uchun qulay guruhlar rejalashtirish bosqichlarida eng samarali bo'ladi. Men erkin to'plamga aylantiradigan guruhga kirish uchun juda ko'p ochiq va keng ochilgan so'rovlarni ko'rdim. umidsizlikka tushib qolgan va his-tuyg'ularga duchor bo'lishga erishdi.
Etakchilik
- "O'zgarish harakati yuqori lavozimdagi xodimlar uchun" ixtiyoriy "bo'lishi mumkin emas, ular rahbarlik qilishlari yoki undan chiqib ketishlari kerak, yangi tizim oxir-oqibat o'z oyoqlarida turishi kerak, ammo har bir yangi tizim qo'llab-quvvatlanishi va rivojlanishiga muhtoj".
- "O'zgarishlarni etakchilik bilan muvofiqlashtirish kerak, o'zgarishlarni tez-tez amalga oshirish va bir vaqtning o'zida koordinatsisiz bir necha jabhada sodir bo'ladigan bo'lsa, tashkilot sindirishi kerak, chunki xodimlar qarama-qarshiliklarga duchor bo'lmoqdalar, shubhasiz va g'azablanadilar".
- "Faol menejmentni qo'llab-quvvatlash juda muhim emas, ammo faol boshqarish antagonizmi o'limga olib kelishi mumkin (men o'rta menejer tomonidan tashlanganman," agar o'zgarish qilsak, biz uni o'zimiz quvib olamiz " , "hatto birinchi darajali menejment tomonidan yordamga chaqirilgandan keyin ham)".
- "Agar tuzilma yo'q bo'lsa, o'zgarishlar o'zgarishsiz amalga oshiriladi, hokimiyat va boshqaruv chiziqlari hurmat qilinishi kerak, to'g'ridan-to'g'ri o'zingiz nazorat qilmaydigan narsalarni o'zgartira olmaysiz, boshqalarga ta'sir o'tkazishingiz mumkin, lekin ularni majburlay olmaysiz .2) o'zgarish hajmini o'z maqsadlariga yo'naltira olmaysiz. Tashkilotning tuzilishi va o'zgarishning katta yoki kichikligi muvaffaqiyatga erishish ehtimoli bor. "
- "O'zgarishga harakat qilishni rejalashtirishda ishtirok etuvchi norasmiy rahbarlar kuch-g'ayratni sotish va e'tirozlar bilan kun tartibiga kelishlari mumkin".
- "Tashkilotning omon qolish uchun o'zgartirish zarurati, sovuqqonlik bilan og'riganlikning ma'nosini anglatmaydi, chunki men bunday munosabatlar, so'zlar va amaldorlar tomonidan yillar mobaynida sodir bo'ldim va u har doim tashkilotga aloqada bo'lib, o'zgarishlarga putur etkazadi" harakatlar. "
- "Sizning" OK "dan muvaffaqiyat qozonish nuqtai nazaridan juda katta farq bor (lekin siz buni qilmasangiz siz uchun yaxshiroq bo'lar edi) va" sizda muvaffaqiyatsizlikka yo'l bor ". ). "
- "O'zgarishlarni istaganlar o'zgarishlarni boshqarish o'zlarining xatti-harakatlarini o'zgartirishga va o'zlarining malakalarini rivojlantirishga muhtoj ekanlarini bilmas ekan , bu o'zgarish hech bir joyda yaxshiroq bo'lmaydi".
- "Ko'plab kompaniyalar esoteriya nazariyalari va" texnika du jour "bilan o'ynashga juda ko'p vaqt sarflashadi - bu faqat samarali, amaliy boshqarishning asosiy amaliyotlariga yopishish emas."
- "Kotterning" rahbarlik koalitsiyasi "deb ataganini ta'minlash va unga homiylik yordamini ko'rsatish va ta'minlash.
- "Tashkilot bo'ylab norasmiy etakchilar guruhi bilan yuqori darajali rahbariyatning majburiyatlari, e'tibor va rolni modellash bilan ishlash va rivojlantirish."
- "Yuqoridan sotib olish va uni front-layn nazoratchilar bilan ishlash".
O'zgartirishga ochiqlik
- "Ochiqlik, halollik, hurmat, tushunish va rahm-shafqatga ega bo'lgan insonlar o'zgarish uchun yanada ochiqdirlar".
- "O'zgarishlarning sabablarini halol va to'g'ridan-to'g'ri o'zgartirishlar uchun odamlar ochiq bo'lishga yordam beradi".
O'zgarish davomida ta'lim va mashg'ulotlar
- "Barcha kerakli mashg'ulotlarni aniqlang va uni taqdim eting, ta'sirlangan guruhlarni jalb qilmoqchisiz.
O'lchov davomida o'lchov va mezon
- "Menejerlar, nima uchun ular nima uchun o'lchovlari yoki o'zgarishlarning nima yuzaga kelishi haqida aniq tasavvurga ega emasligini bilmagan holda muvaffaqiyatlarni ko'rishga moyildirlar. Xodimlar kamchiliklarni va kamroq avanslarni ko'radi. Guruhning bilishi juda muhim: muvaffaqiyatga erishdingizmi? "
- "Istalgan o'zgarishlarni o'lchash tizimlarini yaratish va natijalarni tez-tez xabar qilish."
- "Hozirgi amaliyotlar va kerakli ilovalar orasidagi bo'shliqni aniqlaydigan ma'lumotlar ishonchliligini o'rnatish uchun foydalidir".
Odamlar o'zgarishlar vaqtida eng ko'p
- "Odamlar jiddiy qabul qilinsa, tinglashlari va ularga yordam berilsa, ularning ko'pchiligi ularning ko'p bo'lishidan umidvor bo'lishi mumkin".
- "Har bir inson qanday ta'sir ko'rishi va bu jarayonga ishtirokini kengaytirar ekan, ularning ehtiyojlari va tashkilotlariga qanday moslashishi kerakligi haqida ishlash".
- "O'zgarishdagi odamlar o'rtasida qadriyatlar tengligi / rolni farqlashiga ishonish".
- "O'zgarish uchun xodimlarni tayyorlang, batafsil rejalar va o'zgarishlarni belgilang."
- "Doimiy kichik o'zgarishlarga ega odamlarni charchamang.Sizning tarkibiy qismlaringizning muhim qismini darhol qo'llab-quvvatlaydigan yirik ta'sirlarni tanlang. Tashkilotning va mijozlaringizning birinchi foydasi uchun o'zgaring, daromadni faqat eng yaxshisi deb o'zgartiring, o'zingizni o'zgartiring. . "
- "Tashkilot va shaxslar o'rganish imkoniga ega bo'lishlari kerak (ikkitomonlama davrda bo'lgani kabi) va o'zlari uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga olishlari kerak".
- "Barcha tizimni o'z xohish-istaklaridan ko'proq qilish uchun o'zgartirishga doimo e'tibor qaratiladi".
- "Hechqisi yo'q, deb o'ylamang, oldinga uzoq yo'lda bu g'ayratni davom ettirishga yordam beradigan usullarni joylashtiring. Sabotaj uchun tayyorlaning, hamma ham kemaga tushmaydi va tanqidga uchragan yoki bilmagan holda dasturni sabotajlamaydi O'tish davri mobaynida mavjud imkoniyatlarni tortib oling, bu xodimlar uchun eng ijodiy vaqt va kashfiyotga ruxsat berilishi uchun juda ko'p ajoyib narsalar yuzaga kelishi mumkin ".
- "Kubler-Rossning o'lim - rad etish, g'azablanish va boshqalar kabi o'zgarish bosqichlaridan o'tishiga ruxsat bering va ularga yo'l qo'ying, ular sizni qabul qiladimi yoki yo'qmi deb o'ylaysiz va kutib turing, u bilan engishingiz mumkin , va dastlabki inkor qilish yoki g'azabga nisbatan ustunlik qilmasdan, natijada umumiy o'zgarishlarga yordam beradi ".
- "Yuqoridan boshlang, har bir kishi bilan boshlang, aslida qaerda bo'lishni xohlaysiz (ular siz xohlamagan joyda emas), ba'zida siz qisqa muddatli rejalashtirish, ba'zan ko'rish va qadriyatlar va ba'zan shaxsiy maslahatlashuvdan boshlaysiz".
O'zgarishlarni boshqarishda barqarorlik
- "Madaniyatda o'zgarish bo'lmaguncha jarayonni davom ettirishingiz kerak".
- "Siz jarayonni butun umri davomida kuzatib borishingiz kerak."
O'zgarishlar boshqaruvida dolzarblik hissi
- "Favqulodda vaziyat qo'rquvga o'xshamaydi, qo'rquv qo'rqadi, tezkorlik yordam beradi".
- "2 - 3 xafta davomida ko'zga ko'rinadigan faoliyatsiz harakatlaning.
- "Siyosiy kampaniyada bo'lgani kabi, agar ularni o'tirishga ruxsat etsangiz, odamlar haqiqatni qabul qiladilar, moslashuvchan bo'lib turinglar, jamoatchilik fikri va rivojlanayotgan voqealar yuzasidan jarayonni o'zgartirishga tayyor bo'linglar".
- "Shoshilinch va shoshilinch vaziyatni yaratib, bu o'zgarish muhim ahamiyatga ega.
- "Sotsial-Texnik tizimlarni rejalashtirish kabi eng yaxshi o'zgarishlarni amalga oshirish - tashqi / ekologik, texnik va ijtimoiy masalalarni bir vaqtning o'zida jalb qilish, tezroq yaxshiroqdir, agar narsalar sezilarli natija va tan olinmasdan juda uzoq vaqt chiqsa, odamlar" eskirib " eski yo'llar bilan ".
O'zgarish vaqtida ishonch
- " Ishonchli narsalarni belgilang, hamma narsa, tafakkur, qadriyatlar , maqsadga muvofiq maqsad va maqsadga qaratilgan o'zgarishlarning barchasi odamlarning xohishi uchungina amalga oshadi".
Men bu ishonchli narsani tugataman deb o'ylayman, chunki men bu yakuniy fikrga qo'shilaman. Agar siz ishonadigan narsalarni tuzatmoqchi bo'lsangiz , ijobiy o'zgarishdagi ko'p to'siqlarni olib tashlagansiz. Shunday qilib, ishonchli narsani tuzating; nutq bilan yurish; muloqot qilish; haqiqatni ayting; odamlarni jalb qilish; maqsadlarni belgilash; odamlarni o'rganish va rivojlantirishga yordam berish; natijalarni o'lchash. Bilamizki, bu faqat samarali boshqaruvni boshqarish uchun emas, balki samarali tashkilotlar uchun asosdir. Endi chiqing va ularni tashkilotingizda yarating. Bir universitetning kadrlar bo'limi " Xodimlarni tayyorlash" rahbarlik printsipi berilgandan so'ng, HR-mutaxassislari sifatida "Odamlarni odamlarga aylantirish ... mantiq emas" deb qaror qildilar.