Nega maslahat berasiz? Mentorganizatsiya - bu tashkilotlar uchun strategik biznesdir
Ushbu ta'lim aylanishini qisqartirishning yagona yo'li - ko'proq tajribaga ega bo'lgan kishini o'rganishni jadallashtirishga yordam berishdir.
Korxonalar yoshlarni va texnologik savodorlikni e'tirof etadi. Firmalar raqobatbardoshlikni o'rnatishning usullaridan biri ekanligiga ishonch hosil qilishda yangi (va kamroq) iste'dodlarni ishga soladilar. Biroq kompaniyalari ham o'z bilimlariga hurmat tufayli etuk xodimlarni jalb qilishadi.
Bugungi kunda eng yaxshi kompaniyalar o'z tashkilotlariga barcha xodimlar haqida o'ylash uslubini o'zgartiradilar. Har bir inson tashkilotga turli bilimlarni olib keladi. Har bir avlod sizning tashkiliy operatsiyalaringiz uchun turli xil va qimmatli narsalarni olib keladi.
Biz ko'p yillar davomida ishbilarmonlar bilan ish olib bordik va ular sizning bilimlaringiz va ma'lumotlaringizni almashish uchun sevgi, ehtiros, yoki ko'proq an'anaviy ravishda maslahatchi sifatida aytsak bo'ladimi-yo'qmi, biz bir necha marta o'zaro hamkorlikda kuchli sinergetik ozodlikka erishishga harakat qildik. avlodlar almashinuvi, o'rganish va ishlash.
Muvaffaqiyatli murabbiylar sifatida chaqaloq boomerlari
Bu bizni chaqaloq boomers mavzusiga mentor sifatida olib keladi.
Baby Boomers Ikkinchi jahon urushidan keyin tug'ilgan chaqaloqlarda tug'ilgan amerikaliklarning avlodiga berilgan. Boomers 1944-1964 yillarda tug'ilgan. Baby Boomersning eng qadimiy to'lqinlari nafaqaxo'rlik imkoniyatlari va ularning katta yoshini mazmunli qilish yo'llarini hisobga olib, nafaqaga chiqqan.
Baby Boomersning eng kichik guruhi " Millennial" va " Generation-X" guruhlarini boshqaradi va ba'zi hollarda ular tomonidan boshqariladi.
76 million chaqaloq boomerlari mavjud bo'lib, ular juda ko'p bilim, iste'dod va tajribaga ega.
Ko'pchilik bola shafqatsiz ishlaydigan yangi usullarni izlaydi va turli biznes mas'uliyatini, yangi imkoniyatlarini, o'z tashkilotlariga qaytib borishni yoki yosh xodimlar bilan ishlash uchun imkoniyatlarni ko'rib chiqmoqdalar. Tadqiqot shuni ko'rsatadiki, bola boomchilari hamkorlikda o'rganishni va jamoalarda ishlashni yoqtirishadi.
Mentoring chaqaloq boomerlarini ishlatish uchun ajoyib imkoniyat yaratadi, lekin faqatgina kompaniyalar maslahat berishni iqtidorli xodimlarning bilim va ko'nikmalarini jalb qilish, saqlash va takomillashtirishga qaratilgan strategik rejaning muhim qismi deb tan olgan.
Mentorluq yosh ishchilarga ularning ko'nikmalarini rivojlantirishga yordam beradi
Yosh xodimlar o'zlarining kompaniyalari bilan o'zlarining noqulayliklar haqida muntazam ravishda gapirib berishadi, chunki ular o'zlarining qobiliyatlariga ishonishlari mumkin bo'lgan rahbarlar tomonidan ularga qo'yilayotgan og'ir talablarni (va imkoniyatlarni) tasvirlab berishadi, lekin ular muvaffaqiyatga erishish uchun vaqt yoki ko'nikmalarga ega emaslar.
G'amginlik bilan duch kelib, ular muvaffaqiyatsizlikka tushib qolishidan qo'rqib, bu yosh xodimlarning aksariyati ko'chib yurishni rejalashtirayotganlarini va yanada qo'llab-quvvatlovchi ish muhitini izlashlarini aytishmoqda.
Darhaqiqat, o'rtacha 30-44 yoshli o'nta turli pozitsiyaga ega edi.
Ko'pgina korxonalar o'zlarining tajribali yosh bolalaridan foydalanishlari mumkin, ular chuqur bilimga, ta'sirli tarmoqlarga va keng ko'lamdagi biznes tajribasiga ega bo'lib, yosh xodimlarni umidsizlikdan xalos etishga, ularning martaba yo'llariga e'tibor berishga va kerakli bilimlarga ega bo'lish uchun joylarni topishga yordam berishi mumkin. muvaffaqiyatli.
Samarali bo'lish uchun maslahat berish strategik va ijodiy tarzda amalga oshirilishi kerak. Bizning tajribamizdan maslahat olish haqida ba'zi foydalar va ko'rsatmalar mavjud.
Mentoring qoidalari
Strategik biznesni o'rgatishga majbur. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, ijobiy tajriba va mahsuldorlikni oshirish, xodimlarni ushlab turish va ishni qondirish o'rtasida ijobiy munosabatlar mavjud. Samarali maslahat, shuningdek, xodim va o'qituvchi tomonidan bajariladigan ulkan vaqtdir.
Agar korxona murabbiyning boshqa biznes mas'uliyatlarini to'g'rilash yo'li bilan maslahat berishning ahamiyatini tan olmasa, u ishlamaydi. Yuqoridan modellash ham yaxshi ishlaydi. Agar muayyan joyda joylashgan operatsiyaning boshlig'i muallim bo'lsa, u ishchilarga maslahat uchun berilgan qiymat haqida, shuningdek, ishingizning eng muhim qismi sifatida odamlarga e'tibor qaratadi.
Moliyaviy xizmat ko'rsatish shirkatining bir etakchi VP muntazam ravishda besh-olti kishini maslahat beradi ... agar u o'z malakalarini belgilab qo'ymasa , mentorning maqsadlariga mos kelmaydi . Keyin u kishi uchun ko'proq to'g'ri maslahatchi oladi.
U mashg'ulotlar uchun maqsadlar qo'yadi va keyin ularga ushbu maqsadlarga erishish uchun vositalar va strategiyalarni taqdim etadi. U ularni tez-tez rag'batlantiradi yoki ularni yuqori malakalaridan foydalanib yuqori menejment oldida taqdim etish uchun tanlaydi.
Yangi istiqbollarni ta'minlash. Qadimgi ishchilarni o'z vazifalarini belgilashni to'xtatish va ular yaratgan qobiliyatlari va ularning to'plangan bilimlari haqida o'ylashga boshlashlarini rag'batlantirish. Bugungi kunda ish o'rinlari faqat yuqori harakatlanishdan ko'proq narsani anglatadi. Mentorlar o'zlarining tuyulgan va murakkab tarixlarini almashishlari mumkin, shuning uchun yosh xodimlar o'zlarining lateral martaba va ish tajribasi orqali nimalarni o'rganishlari mumkinligini tushunishlari mumkin.
Ma'lumot almashish. Mentoring, boomersni tashkilot ichidagi boshqa darajalar haqida tezda o'rganishga yordam berishi mumkin. "Fortune 1000" kompaniyasining ustozi, "Bir etakchi sifatida, menga odamlarning rivojlanishida tasodifan to'sqinlik qilayotgan to'siqlarni ko'rishga yordam berdi".
Mentoring shuningdek, etuk xodimlarga boshqa avlodlardan o'rganish va tushunishlariga yordam beradi. Masalan, yosh xodimlar yangi avlod avlodlari haqida texnik ko'nikmalarga ega bo'lishlari yoki marketing haqida ma'lumot berishlari mumkin.
Qurilish qobiliyatlari. Yaxshi ishlaydigan ishchilar tinglovchilarni tinglash va murabbiylik haqida ko'proq bilish va amaliyotga o'rgatish imkoniga ega bo'lishadi - etuklikni, ishonchni va tajribani to'liq ishga solishni talab qiladigan ko'nikmalar.
Jinsiy nizolarni qisqartirish. eng ko'p bildirilgan avlodlararo nizolar ish soatlariga, ishdagi muayyan harakatlarga (masalan, uyali telefonlardan foydalanish) va qabul qilinadigan liboslarga nisbatan turli xil kutish hisoblanadi. Boshqa umumiy masalalar boshqa avlodlarning hamkasblari bir-birlarini hurmat qilmasligini his qilishadi.
Tashkilotlar samarali muloqot , jamoani qurish , murabbiylik va barcha xodimlarning sa'y-harakatlarini tan olish bilan avlodlarning ishqalanishini kamaytirishi mumkin.
Ma'lumot uzatishni yoqish. chaqaloq boomerlari nafaqaga chiqadilar, ular bilan tajriba va ma'lumot olishadi. Keksa va yosh avlodlar o'rtasidagi yaxshi munosabatlar etuk xodimlar nafaqaga chiqqanda bu institutsional bilimlar yo'qolib ketmasligi uchun juda muhimdir. Tashkilotning ishchi kuchi tarkibidagi avlodlarning aralashuvi qanchalik katta bo'lsa, bilimlarni uzatishning ahamiyati shunchalik ko'p bo'ladi va avlodlararo sinergiya yanada kuchli bo'lishi mumkin.
Misol uchun, yosh xodimlar ko'pincha korporativ qoidalar va qoidalarni so'rab, menejerlarni orqaga suradilar. Odatdagi savollarga "Nima uchun soat 9 da ishlashimiz kerak?" Yoki "Men kechikkanimda nega men vaqtni tashkil qila olmayman?" Degan savollarni o'z ichiga olishi mumkin. Tinglovchilar ushbu ma'lumotni boshqacha tarzda boshqarishi, tushunishi va qayta ishlashi mumkin. ba'zida menejerlardan ko'ra samaraliroq .
1980 va 1990 yillar mobaynida ko'pgina kompaniyalar ko'plab xodimlarni ishdan bo'shatdi. Endilikda tashkilotlarga iste'foga chiqadigan ko'plab xodimlar va yosh ishchilarni tashish va tezda ularni nazorat va boshqaruv lavozimlariga o'tkazish kerak .
Kichkina menejerlar o'zlarining yangi lavozimlariga ishbilarmon tajribaga ega bo'lishlari yoki o'zlarining ishonchini mustahkamlash, yetuk bo'ysunuvchilarning bilim va iste'dodlarini hurmat qilish va hurmat qilishlari bilan muammolar tug'dirishi mumkin. Mentorlar ushbu yangi menejerlarga biznesga oid tushuncha ishlab chiqish va tajribali xodimlarning iste'dodlaridan foydalanishga strategik yordam berishlari mumkin .
Bizning tajribamizga qaraganda, yosh xodimlarni o'qitishni istamaydigan bolalar bomchilarini ko'rdik, chunki ular bilimlarini almashishdan qo'rqishadi, ular begona bo'lib, o'z ishlarini yo'qotishadi.
Haqiqatan ham, bugungi tezkor ish muhitida, o'z tashkilotlari uchun eng qimmat bo'lgan kimni biladigan narsalarni qudratli va tushunarli tarzda ayta oladigan KO'K (mavzu bo'yicha mutaxassislar). Bola boomchilarini tashkiliy bilimlardan o'tkazishni rag'batlantirish uchun ba'zi maslahatlar.
Mukofot, nafaqa bermang, etuk xodimlarni maslahatingiz uchun. Bola boomchilarini murabbiy bo'lishga jalb qilish uchun tashkilot ularga o'z hissalarini qo'shishi va mukofotlashi kerak. Uchrashuvlarda, nutqlarda, xabarnomalarda, ishlash baholarini muhokama qilishda maslahat berish va korporativ mukofot dasturlarida maslahat berishni o'z ichiga oladi. Va, eng muhimi, etuk mentorlarni nafaqaga chiqqunga qadar mentorlari bilan almashtirmang, yoki maslahatchi ustoz bo'lish juda yomon tushunchadir.
Muvaffaqiyatli bo'lgan xodimlarga muvaffaqiyatli bo'lishga yordam bergan kishidan so'rang. Samarali maslahat bilan shug'ullangan kishilarning birida, ularning yarmi maslahatlashuv tajribasi «hayotimni o'zgartirdi», dedi. Bu kuchli so'zlar. Birovning hayotini o'zgartirgan shaxs ekanligingizni bilish qudratli.
Tendorlik natijalarini baham ko'ring. O'qituvchilardan va mentorlardan o'zaro munosabatlar haqida qanchalik xursand bo'lganligi haqida so'rashganidan so'ng, o'qituvchilardan ko'proq qoniqish hosil qiladigan hisobotni o'qing. Faqatgina boshqasiga yordam berish yaxshi. Bir maslahatchi; "Kariyerasini tanqidiy bosqichlarida odamlarga o'zlarining karyeralarida qaerda ekanliklarini tahlil qilishda yordam berish orqali yordam berishga muvaffaq bo'ldim. Mentorlashtirish insonlarni uzoq muddatli muvaffaqiyatga erishish uchun to'g'ri yo'ldan ketmoqda ".
Mentorlarni o'zlarining hayotiy darslarini o'tqazishga undash. Qo'shma Shtatlarda kelgusi o'n yilliklar ichida mahalliy tejamkorlikning asosiy komponenti shaxsiy tejash darajasi bo'ladi. Bu raqam bir qator omillarga, ayniqsa, chaqaloq boomchilarining xatti-harakatiga bog'liq. Mentor sifatida quyidagicha fikr bildirdi: "Mening mentorim kelajak haqida o'ylashimga yordam berdi va bugungi kunda nafaqangizni tejashni boshlash kabi menga maslahat berdi. Ikkala tomon esa, albatta, kuchli. "
O'tgan pensiyaga borishni davom eting. Baby boomers bilan bog'liq bo'lgan eng yuqori ko'rsatkichni berishga tayyorlik. Baby boomers ham yuqori natijalarga asoslangan deb baholanadi, ular bilib olgan narsalarini saqlab qolishlari mumkin; va ularning nazoratga muhtojligi past.
Ko'pchilik bola boomchi an'anaviy pensiya yoshidan kamida yarim soat ishlashni rejalashtirmoqda. Bu xususiyatlar chaqaloq boomerslarini nafaqaga chiqqanidan keyin konsultant va maslahatchilar sifatida qayta tiklanish uchun mos keladigan ishchilar bo'lishlari mumkinligini ko'rsatadi.
Mentoring chaqaloq boomchilarining qadriyatlari va ish uslubiga mos keladigan jarayondir. Tinglovchilar kollegiallik, suhbatlashish, almashish (tushuntirish) va birgalikda echimlarni ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, dunyodagi ko'plab chaqaloqlarning dunyoqarashlariga xos bo'lgan optimistikdir.
Biz shuni topdikki, avlodlar birgalikda strategik, biznes bilan bog'liq faoliyatda maslahat berish kabi ishlarda hamkorlik qilganda, barchaga foyda keltiradi. Mentor yangi biznes bilimlarini shakllantiradi va murabbiy tez-tez yangilanib, ish joylarida qayta ishlanadi. Ushbu sinerjik munosabatlarni rivojlantirishda noyob mamnuniyatni topamiz.
Oxirgi nuqta: 20 yoshli va 50 yoshli bolalarning biznes haqidagi bilimlari juda katta. Texnologik vosita va 20 ta masalaning ko'p vazifalari qobiliyatini yagona va ta'sirli qiladi. Ammo 50 ta ma'lumotdan iborat bilim, tajriba, ijodkorlik va biznes g'oyalari ham tengsiz va juda ta'sirli. Turli xil qobiliyatlarni birlashtiradigan eng muhim yo'llardan biri - o'zaro bog'liq bo'lgan murabbiylik .
2008-yilda 96 yoshida vafot etgan yozuvchi Studs Terkel shunday dedi: "80 yoki 90 yoshli aql-zakovatdagi narsalar haqida o'ylab ko'ring. Faqat hayron bo'l. Siz bu ma'lumotni olishingiz kerak, bu bilim, chunki sizda biror narsa bor. Hech kimga o'xshamaydi. Sizga boradigan har bir molekuladan ko'proq foydalaning.
----------------
** Judith Lindenberger "Athena Mentoring" va "The Lindenberger Group" MChJ prezidenti lavozimlarida ikki marotaba g'olib bo'ldi. 609.730.1049 yoki info@lindenbergergroup.com saytida bog'laning. Marian Stoltz-Loike, tibbiyot fanlari doktori, SeniorThinkingning prezidenti. Mstoltz-loike@seniorthinking.com saytida bog'laning.