Xodimlarni jalb qilish bo'yicha ta'rif va misollar
Xodimlarning ishtiroki maqsad emas, balki ko'plab tashkilotlarda qo'llaniladigan vositadir. Buning o'rniga, odamlar doimiy ravishda takomillashishda va o'zlarining ishlarini tashkil etishdagi muvaffaqiyatlariga hissa qo'shishga imkon beradigan boshqaruv va etakchilik falsafasi .
Imkoniyatlarni kuchaytirish, doimiy ravishda ish joyini yaxshilashni istagan tashkilotlarning qat'iy tavsiyasi ishlarni boshqarish va rejalashtirishning barcha jihatlarini imkon qadar ko'proq jalb qilishdir.
Ushbu ishtirok etish mulkni va majburiyatni oshiradi, eng yaxshi ishchilaringizni saqlaydi va odamlar rag'batlantiruvchi va o'z hissasini qo'shadigan muhitni yaratadi.
Qabul qiluvchilarni qaror qabul qilish va uzluksiz takomillashtirish tadbirlariga jalb qilish qanday taklif qilishning strategik jihati bo'lib , taklif tizimlari , ishlab chiqarish xujayralari, ishchi guruhlari , uzluksiz takomillashuv uchrashuvlari, Kaizen (doimiy takomillashtiruvchi) hodisalari, tuzatuv jarayonlari va muntazam muhokamalar kabi usullarni o'z ichiga olishi mumkin. maslahatchisi bilan.
Ishchilarni jalb qilish jarayonlarining ko'pchiligiga xos bo'lib, jamoaviy samaradorlik, aloqa va muammolarni hal qilish bo'yicha treningdir; mukofot va tanib olish tizimlarini rivojlantirish; va ko'pincha xodimlarni jalb qilish harakati orqali erishilgan yutuqlarni taqsimlash .
Ishchilarning jalb etilishi modeli
Modelni qo'llashni xohlaydigan odamlar va tashkilotlar uchun kashf etgan eng yaxshi narsa Tannenbaum va Shmidt (1958) va Sadler (1970) tomonidan ishlab chiqilgan.
Ular rahbariyatning doimiy ishtirokini ta'minlaydi va bu xodimlar uchun ortib borayotgan rolni va qaror qabul qilish jarayonida kuzatuvchilar uchun rolini kamaytiradi. Davomiylik bu jarayonni o'z ichiga oladi.
- Ayting-chi , maslahatchi qaror qabul qiladi va uni xodimlarga e'lon qiladi. Murabbiy to'liq yo'nalish beradi.
- Sotish: maslahatchi qaror qabul qiladi va keyin qarorning ijobiy jihatlarini "sotish" orqali xodimlardan majburiyat olishga intiladi .
- Maslahat: maslahatchi qarorni o'z ichiga olgan qarorni o'zi qabul qilish uchun vakolatni saqlab qolishga taklif qiladi.
- Ishtirok eting: supervayzer xodimlarni maslahatchi bilan qaror qabul qilishga taklif qiladi. Boshqaruvchi uning ovozini qaror qabul qilish jarayonida teng deb hisoblaydi.
- Delegator: maslahatchi qarorni boshqa tomonga qaytaradi.
Xodimning qoniqish tadqiqotlari
Tadqiqotda Virjiniya P. Richmond, Jon P. Vagner va Jeyms MakKroski tomonidan "Etakchilik uslubi, kuch ishlatish va konfliktlarni boshqarish uslubining tashkilotning natijalariga ta'siri" mavzusidagi tadqiqotda tadqiqotchilar xodimlarning qoniqishini o'lchash vositasini ishlab chiqdilar bu doimiylik (ayt, sot, maslahatlashing, qo'shiling).
Tadqiqotlar shuni aniqladiki, "kuzatuvni, ishni qoniqtirishni va birdamlikni ta'minlash va aloqa tashvishlarini kamaytirishga ijobiy ta'sir ko'rsatishni xohlaydigan rahbar uning / uning xizmatchilarini ko'proq ishlaydigan markazdan foydalangan holda qabul qilishi kerak. (maslahat-qo'shilish) etakchilik uslubi. " Biroq, ayni paytda, mutaxassislar xodimlar tomonidan qarorlar qabul qilish uchun mas'uliyatdan voz kechish kabi ko'rinmaydi.
Bundan tashqari, mualliflar "biz ushbu topilmaning nisbatan sodda tushuntirishlari borligiga ishonamiz", deb yozgan edi.Shtimollikning ishchi-markazlashgan (birlashtiruvchi) soniga yaqinlashadigan etakchilik uslublari subordinatlarning qarorlar qabul qilishda ishtirok etishlarini va / yoki qarorni o'zlari hal qiladilar.
"Bunday yondoshuv haddan oshib ketganda, rahbar o'z vazifalaridan voz kechish, ya'ni laissez-faire lideri yoki hatto bo'ysunuvchidan voz kechish deb hisoblanishi mumkin, agar ular o'zlarining pozitsiyalariga qaraganda ko'proq mas'uliyat yuklangan deb hisoblashlari mumkin va shuning uchun, kutilgan ish uchun ortiqcha ishlamayotgan yoki to'lanmagan bo'lsa, bunday reaktsiyalarni ushbu ishda kuzatilgan turdagi salbiy natijalar aks etishi kutilmoqda.
"Shunday ekan, maslahatchi ishlaydigan etakchilik uslubi (konsultatsiya-birlashma) sifatida qo'llanilishiga harakat qilish kerak, degan xulosaga kelsak, u nazorat qilish vazifasini bajarishi va javobgarlikdan voz kechish deb hisoblanmasligi kerak".
Malumot: Tannenbaum, R. va Shmidt, V. "Liderlik namunasini qanday tanlash kerak". "Garvard Business Review", 1958, 36, 95-101.
Delegatsiyaning amaldagi bosqichlari misollari:
Delegatsiya faoliyatining har bir bosqichidagi misollar bular.
Aytib o'tish kerakki, xavfsizlik masalalari, davlat qonunchiligi, xodimlarning kirib kelishini talab qilmaydigan qarorlarni qabul qilishda foydali.
Sotish: Xodimlarning majburiyatlarini bajarish uchun foydali bo'lishi kerak, lekin bu qaror xodimlarning ta'siriga ochiq emas.
Maslahat : muvaffaqiyatli konsultatsiya uchun kalit, munozaralarning dastlabki qismida xodimlarga ularning kiritish kerakligi haqida xabar berishdir, lekin maslahatchi oxirgi qarorni qabul qilish vakolatini saqlab qoladi. Ishtirokchilarning noroziligini engillashtiradigan ishtirok etish darajasi bu ma'lumotni etkazib beradigan odamlar uchun aniq bo'lmasa.
Ishtirok etish: muvaffaqiyatli ishtirok etish uchun kalit - bu boshqaruvchi haqiqatda qaror atrofida konsensusni shakllantirganda va uning ta'sirini boshqalarga etkazib berishga tayyor bo'lsa.
Delegatsiya: Menejer ma`lumotni bajarish uchun mas'ul bo`lgan vazifa yoki loyiha uchun belgilangan hisobot sanasi bilan to'liq javobgarlikni olishni so'raydi.
Shuningdek, nomi bilan tanilgan:
Ishchilarning ishtiroki va ishtirokchilarni boshqarish
Qo'shimcha ishchilarni jalb qilish manbalari
- Jamoa bilan ishlash
- Xodimlarni tanlash jarayonida xodimlarning ishtiroki