Odamlarni qanday va qachon kuchaytirish kerak
Buning o'rniga, odamlar doimiy ravishda takomillashishda va o'zlarining ishlarini tashkil etishdagi muvaffaqiyatlariga hissa qo'shishga imkon beradigan boshqaruv va etakchilik falsafasi.
Men 35 yoshdan oshgan odamlar bilan ishlashimdan, ish qarorlar va rejalashtirishning barcha jihatlarini imkon qadar ko'proq odamlarga jalb qilishdir.
Ushbu ishtirok etish mulkni va majburiyatni oshiradi, eng yaxshi ishchilaringizni saqlaydi va odamlar rag'batlantiruvchi va o'z hissasini qo'shadigan muhitni yaratadi.
Siz maqsad, loyiha yoki jamoaga ega bo'lgan ishchi va lavozimga shirin so'zlashadigan ishchi o'rtasidagi farqga etarli darajada ahamiyat bera olmaysiz. Sotilgan yoki talab qilinadigan ishchilar ishni egallagan xodim sifatida o'z ishlariga bir xil energiya va ishtiyoq tug'dirmaydilar.
Delegatsiya tarkibidagi jamoaviy bino
Jamoa qurish uchun ham muhimdir. Biroq men konsensus qarorlarini qabul qilishning muxlisi emasman, bu vaqtni talab qiluvchi va odamlar tomonidan kelisha oladigan eng kam umumiy manfaatlarni qondiradigan echimlar ishlab chiqarishi mumkin.
Qabul qiluvchilarni qaror qabul qilish va uzluksiz takomillashtirishga jalb qilishning strategik jihati taklif tizimlari , ishlab chiqarish xujayralari, ishchi jamoalari, uzluksiz takomillashuv uchrashuvlari, Kaizen (uzluksiz takomillashtiruvchi) hodisalari, tuzatuv jarayonlari va muntazam muhokamalar kabi usullarni o'z ichiga olishi mumkin. boshqaruvchi.
Ishchilarni jalb qilish jarayonlarining ko'pchiligiga xos bo'lib, jamoaviy samaradorlik, aloqa va muammolarni hal qilish bo'yicha treningdir; mukofot va tanib olish tizimlarini rivojlantirish; va ko'pincha xodimlarni jalb qilish harakati orqali erishilgan yutuqlarni taqsimlash.
Ishchilarning jalb etilishi modeli
Modelni qo'llashni xohlaydigan odamlar va tashkilotlar uchun kashf etgan eng yaxshi narsa Tannenbaum va Shmidt (1958) va Sadler (1970) tomonidan ishlab chiqilgan.
Ular etakchilik va ishtirok etish uchun doimiy ishchilarni ta'minlaydi, bu xodimlar uchun ortib borayotgan rolni va qaror qabul qilish jarayonida kuzatuvchilar uchun rolini kamaytiradi. Davomiylik bu jarayonni o'z ichiga oladi.
- Ayting-chi , maslahatchi qaror qabul qiladi va uni xodimlarga e'lon qiladi. Murabbiy to'liq yo'nalish beradi. Xavfsizlik masalalari, davlat qonunchiligi va xodimlarning kirib kelishini talab qilmaydigan qarorlarni qabul qilishda foydali bo'lishi mumkin.
- Sotish: maslahatchi qaror qabul qiladi va keyin qarorning ijobiy tomonlarini sotish orqali xodimlardan majburiyat olishga intiladi. Ish beruvchining majburiyatini talab qilganda sotish foydalidir, ammo bu qaror xodimlarning ta'siriga ochiq emas.
- Maslahat: maslahatchi qarorni o'z ichiga olgan qarorni o'zi qabul qilish uchun vakolatni saqlab qolishga taklif qiladi. Muvaffaqiyatli konsultatsiya qilishning asosiy sharti - muzokaralarning dastlabki qismida xodimlarga ularning kiritish kerakligi haqida xabar berishdir, lekin maslahatchi oxirgi qarorni qabul qilish vakolatini saqlab qoladi. Ishtirokchilarning noroziligini engillashtiradigan darajada ishtirok etish darajasi bu ma'lumotni taqdim etayotgan odamlarga ma'lum bo'lmasa.
- Ishtirok eting: supervayzer xodimlarni maslahatchi bilan qaror qabul qilishga taklif qiladi. Boshqaruvchi ovozini qaror qabul qilish jarayonida teng deb hisoblaydi. Muvaffaqiyatli ishtirok etishning asosiy sharti - bu boshqaruvchi haqiqatda qaror atrofida konsensusni shakllantiradi va o'z ta'sirini boshqalarga tenglashtiradigan darajada saqlab qolishga tayyor.
Modelga qo'shish
Modeli to'ldirish uchun quyidagilarni qo'shib qo'yaman:
- Delegator: maslahatchi qarorni boshqa tomonga qaytaradi. Muvaffaqiyatli delegatsiyaning kaliti bu jarayonga doimo qayta tiklash va vaqt jadvalini yaratishdir. Boshqaruvchi, shuningdek, jarayonning kutilgan natijalaridan xabardor bo'lgan har qanday "tasodifiy rasmni" bo'lishishi kerak.
Xodimlarni jalb qilish darajasini oshirish vaziyat holatidir. Xodimlarni jalb qilish miqdori quyidagilarga bog'liq:
- shaxsning malakasi va tajribasi,
- ularning ishi va qarorlar qabul qilishiga ta'sir qiluvchi omillarni bilish va
- ularning ishi tashkilotdagi boshqa jarayonlar bilan qanday bog'liqligini tushunadigan darajada.
Siz o'zingizning ishingiz haqida qaror qabul qilishda xodimlarni samarali jalb qilishingiz mumkin. Ushbu ishtirok etish darajalari qanday qilib sizga ma'lum.
Malumot: Tannenbaum, R. va Shmidt, U.
Liderlik namunasini qanday tanlash kerak . Garvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Ushbu maqola Michigan State University MENTORS qo'llanmasining bir oyati: oylik suhbat qo'llanma # 9 . Copyright Susan M. Heathfield va Michigan State University, 2003-2004.