Yo'q, menejerni topshirish yoki delegatsiya qilish qanchalik muhimligi haqida maqola emas. Rostini aytadigan bo'lsak, men yozishni boshladim, keyin u bilan zerikib qoldim. Boshqacha qilib aytganda, rahbarlarning ko'pchiligi delegatni topshirish kerakligini biladilar va buni bajarish roketa fani emas. Xo'sh, nima uchun bunday emas?
Ko'pchilik menejerlarni vakil qilmagan sabablar murakkab, ko'pincha qadriyatlar, identifikatsiya qilish, ishonch, kuch, nazorat va qo'rquvga to'la.
Shunday qilib, biz ushbu maqolani boshqa kunga saqlaymiz - ya'ni, menejerlarni nima uchun vakil qilmaslik haqida biror narsa.
Ushbu maqola delegatsiya tarkibiy qismining boshqa o'ta yakunini ko'rib chiqadi - menejer hech qachon delegatsiya qilmasligi kerak bo'lgan narsalar. Hamma narsa adolatli o'yin.
1. Tuyulgan. Vizyon etakchilikning mohiyatidir, shuning uchun menejer boshqa shaxsga (konsultant, jamoa, jamoa a'zosi) vizyon yaratishni to'xtatmoqchi bo'lsa, ular ham o'zlarining rahbarliklarini uzatishlari mumkin. Albatta, boshqalarning fikrni yaratishga jalb qilishlari odatda yaxshi bo'ladi - bu haqda qo'shimcha ma'lumot olish uchun qarang. Bu menejer sahnani belgilashga, ishtirok etishga va oxir-oqibat yakuniy roziligiga ega bo'ladigan sohadir.
2. Qarorlar qabul qilish. Shuningdek men men rahbarlarni tergov bo'yicha maslahatchilarga, agentliklarga, tergov komissiyalariga va kadrlarni topish va ishga qabul qilish qarorlarini bajarish uchun haddan ortiq darajada bog'liq deb bildim.
Men bu borada chet ellik bo'la olaman, ammo iste'dodni ishga olish menejer muvaffaqiyatli bo'lish uchun nima qilishi mumkinligi haqida muhim narsalardan biri deb hisoblayman. Nima uchun bunday muhim jarayonni delegatingizga topshirasiz? Hatto o'zimning telefonim va fon tekshiruvlarini bajarishni talab qiladigan narsalarga boraman. Men sobiq nomzodlar bilan gaplashmoqchiman, nomzodning aytganlarini tekshirish yoki men haqimda yollangan nomzod uchun yaxshi menejer bo'lishimga yordam beradigan qimmatli ma'lumotni olish uchun.
3. Yangi ishchilarni ishga tushirish . Yuqori lavozimdan boshlang'ich darajadagi xodimga bo'lgan daraja, menejer yangi xodimga yordam berishda o'z hissasini qo'shishi kerak. Ular yangi ishchi uchun vaqt ajratish uchun, samolyotda va treningda faol rol o'ynashi kerak va o'z dasturlarini imkon qadar tozalashlari kerak. Eng yaxshi misol: har bir yangi xodimni ular kelganda eshik oldida salomlashadigan savdo menejeri. Eng yomon misol: ikki hafta davomida ish safari bo'yicha sotuvlar menejeri va hatto yangi xodimni ko'rmaydi.
4. Intizom. Bir payt men menejerga ishlagan edim, u o'z ma'muriy yordamchisini menga topshirdi. Jiddiy. Boshqa rahbarlar intizomni o'zlarining menejerlariga topshiradilar. Bu shunchaki noto'g'ri va ishchiga to'liq hurmatsizlik. Menejerlar progressiv intizomga kelsak, ular o'zlarini iflos ishlar bilan shug'ullanishlari kerak.
5. Taqdir va tan olinishi. Ushbu rahbariyatning mas'uliyatidan qochish uchun "bu tanlovda va maqtovlarda yaxshi narsa yo'q" menejerlari har qanday ijodiy yo'llar bilan chiqadilar. Ularda odamlarni ruhiy tushunchalarni tanitish xatlar va nutqlari mavjud, tengdoshlarini tan olish dasturlari yaratiladi (ularning o'rnini qo'shimcha sifatida emas) va ularning ma'muriy yordamchilari o'z xodimlariga sovg'alar sotib olishadi.
Tan olinishi samarali bo'lishi uchun samimiy va shaxsiy bo'lishi kerak va uni boshqasiga boshqacha qilib yuborish maqsadga muvofiqdir.
6. Motivatsiya. Bu etakchini rag'batlantiruvchi muhitni yaratishga qaratilgan. Buning ustiga, xodimlaringizni jalb qilishning o'nta usuliga qarang . Va afsuski, rag'batlantiruvchi muhitni yaratish "qiziqarli qo'mita" ni o'z ichiga olmaydi.
7. Etakchi transformatsion o'zgarishlar. Lider, bevosita ishtirok etishi kerak - yo'q, nafaqat ishtirok etmaydi, balki katta miqyosli, aylantiruvchi o'zgarishlarga nisbatan harakatni boshqaradi . Bu o'zgarishning ko'rinishini belgilashda liderning roli (birinchi raqamni ko'ring) va o'zgaruvchan o'zgarishlarni komitetlar yoki maslahatchilar qo'lida qoldirish uchun juda ko'p narsalar bor. O'zgarishga etaklaydigan o'nta modelga qarang.
8. Reorganizatsiyalar .
Sizning Departamentingiz yoki Kompaniyangizni qayta tashkil etish bo'yicha ko'rsatmalarga qarang. Shunga qaramay, ushbu ro'yxatdagi boshqa ko'plab vazifalar singari, boshqalarni jalb qilish yaxshi narsadir. Men hech qachon menejerlar guruhini o'zlarini ob'ektiv ravishda qayta tashkil eta olmasliklarini hech qachon ko'rmaganman - etakchining hech kim xohlamasligi qiyin bo'lgan qo'ng'iroqlarni amalga oshirishlari kerak.
9. Rivojlanish . Liderning rivojlanishi HRga, ijro etuvchi murabbiyga yoki o'quv bo'limiga topshirilishi mumkin emas. Ha, bu barcha resurslarni qo'llab-quvvatlaydi, biroq rahbar o'zlarining rivojlanishi va to'g'ridan-to'g'ri hisobotlarini ishlab chiqishi kerak .
10. Ishlashni baholash . Mening sevimli boshqaruvchilarimdan biri - bu o'z-o'zidan baho yozishni va keyin menejerni so'nggi baholash sifatida belgisi qo'yishni o'z ichiga oladi. Menejer bu noto'g'ri va boshqalar uchun qila oladigan eng yaxshi o'nta chiqishlar bahosini ko'rib chiqing.