Odamlar muvaffaqiyatli bo'lishiga va yaxshilanishiga yordam bering
Ishlashni boshqarishning yangi usullarini qo'llash orqali samaradorlik, motivatsiya va ma'naviylikni oshirishingiz mumkin.
" Performance Management" (McGraw-Hill Professional) muallifi Robert Bacalga bergan intervyusida siz boshqacha tarzda nima qilishni o'rganishga yordam beramiz.
Susan Xetfild: Robert sizning ishlashingizni boshqarish haqidagi kitobida, menejerning arizani reytingga ega bo'lgan xodimga va avvalgi yilni ko'rib chiqish uchun an'anaviy yillik baholash o'rniga nima taklif qilasiz?
Robert Bacal: Men sizga bir nechta javob berishi mumkin. Asosiy tamoyillardan boshlaylik. Ishlashni boshqarish har bir muvaffaqiyatga erishish va yaxshilashga qaratilgan. Buning uchun menejer va ishchi muvaffaqiyatga erishishdagi to'siqlarni aniqlash uchun (ular ishchi yoki ish tizimidanmi) va bu to'siqlarni bartaraf etish bo'yicha rejalar tuzishda muloqot jarayonida birgalikda ishlashlari kerak.
Demak, qandaydir ma'noda bu muvaffaqiyatga erishadigan har qanday usul. Baho va yillik tekshiruv menejeri yaxshi bo'lmasa , buni amalga oshirish uchun batafsil ma'lumot yo'q.
Mening taklifim ishlashni boshqarish vaqtining 90 foizi yil davomida ishlash rejalashtirish va muloqotga qaratilgan. Va aniq, o'lchovli maqsadlarga o'ting.
Hech bir tizim mukammal emas. Nima qilishimiz kerak bo'lsa, ishlashni yaxshiroq qilish yo'llarini topamiz va ba'zan menejer va ishchi o'zlarining noyob holatida foydalanishning eng yaxshi usulini aniqlab olishni anglatadi.
Heathfield: Ko'rib chiqish yoki baholash sessiyasida muhokama mavzusi nima, yoki men buni ishlashni rivojlantirish bo'yicha uchrashuv deb atashni xohlaymanmi?
Bacal: Menga bu savol juda yoqadi. Eng muhim savolning eng muhim savollari quyidagilardan iborat: Sizning ishingiz nima qiyinlashdi va kelgusi yilda nima qilish kerak, sizga ko'proq samarador bo'lishga yordam beradi?
Munozara oldinga qarata bo'lishi kerak va xodimlarning «kamchiliklari» bilan chegaralanib qolmasdan, shuningdek, ish oqimi, ish bilan aloqa qilish va hokazo narsalarda kamchiliklar bo'lishi kerak.
Heathfield: Menejerlar ushbu mashg'ulotlarni o'zlariga hisobot beradigan odamlar bilan qanchalik tez-tez o'tkazishni tavsiya qilasiz?
Bacal: Men bir necha hafta ichida menejerlarni norasmiy qisqa muddatli muzokaralar o'tkazishlarini tavsiya qilaman - bu besh dan o'n daqiqagacha suhbat qanday ketmoqda. Uchrashuvlar biroz davom etadigan uch oylik muhokamani davom ettiring. Yil oxiriga qadar qayta ko'rib chiqishni rejalashtirish, bu haqiqatan ham sharh.
Yil oxirigacha ko'rib chiqiladigan vaqtga qadar hamma narsa muhokama qilinishi kerak. Hech qanday kutilmagan yangilik.
Heathfield: Har ikkala menejer va xodimlardan ko'proq samaradorlikni rag'batlantirish uchun yaratilgan ish joyidagi iqlim sharoitida eng yaxshi ishlashi va qiymatini olish uchun qanday aloqa tizimini yaratasiz ?
Bacal: Men konsalting masalasi deb nom olganimdan qo'rqaman.
Ya'ni, barchaga mos keladigan retsepti taklif qilish mumkin emas. Bu savolning javobi, tashkilotga tashxis qo'ymasdan, hech narsa demay, hech narsa taklif qila olmaydi.
Boshqacha aytganda, har bir tashkilot turli xil va turli narsalarni talab qiladi, chunki ular turli nuqtalardan boshlanadi.
Heathfield: Xodimlarning ishlashini boshqarish bo'yicha umumiy falsafangiz nima?
Bacal: oldinga qarab ko'ring. Hech qanday ayb bo'lmaydi. Muammoni hal qiling. Uzluksiz muloqotni davom ettiring. Hech qanday kutilmagan yangilik. Formlar haqiqiy maqsadga arzimas va ahamiyatsiz.
Barcha to'siqlarni faqat xodimlar asosidagi omillar hisobga olish kerak emas. Baholash usullarini muzokara qilishning moslashuvchanligi alohida menejer-xodimlar negizida muhimdir.
Keyinchalik men yangi ishimning bir qismi bo'lib, men " Qiymati oshirilgan ishlash boshqaruvi " nomli kitobga aylantirmoqchiman.
Agar siz uni yozmoqchi bo'lsam, moslashuvchan tizimlarning mantig'ini belgilaydi.
Heathfield: Siz odatdagi tashkilotning joriy baholash tizimida o'zgarishlarni qanday boshlashingiz mumkin?
Bacal: Bu boshqa "bu bog'liq". Standart javob va hali ham yaxshi narsa shundaki, muhim o'zgarishlarni eng yuqori darajaga ko'tarish kerak. Bosh direktor VPlar bilan yangi tizimdan foydalanadi . VPlar uni ijrochi direktorlar va pastda ishlatadilar. Va bosh direktor jarayonni replikatsiya qilish uchun mas'ul VPlarni o'z hisobot xodimlari bilan o'tkazadi va hokazo.
Boshqacha qilib aytganda, yuqori darajadagi boshqaruv istaklari haqida hech qanday ma'lumot yo'q (va bu keng tarqalgan) tashkilotning o'rta va quyi qismidagi muvaffaqiyatlarning cho'ntaklarini yaratishdir. Bu darhol umumiy kompaniya tizimiga olib kelmaydi, lekin butun organizmni porloq bir tizimga ega bo'lishdan ko'ra yaxshiroqdir.
Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, strategiya shunday: "Biz buni o'zgartira olmaymiz, chunki biz buni qo'llab-quvvatlamaymiz, shuning uchun biz qandaydir qo'llab-quvvatlash topishimiz mumkin bo'lgan har bir narsani amalga oshiraylik".
Heathfild: Siz mening shaxsiy falsafamni so'nggi Robert bilan almashasiz, Robert. Tashkilotdagi odamlar menga tez-tez aytib berishlari mumkinki, ular biror narsa qila olmaydilar yoki biror narsani o'zgartira olmaydi, chunki yuqori darajali boshqaruv o'zgarishni qo'llab-quvvatlamaydi.
Buni behuda harakatlar uchun bahona deb bilaman. Agar rahbarlar siz taklif qilayotgan o'zgarishlarga qarshi faol ishlamasa yoki ularni taqiqlashni boshlasangiz, siz o'zingiz nazorat qilayotgan ish joylarida har doim o'zgarishni boshlashingiz mumkin.
Shunday qilib, buni baham ko'rish uchun rahmat. Ko'pchilik bunga ishonishlarini istayman. Ularning ish joylari ko'proq harakat va undan kam bahona bilan yanada yaxshiroq bo'lar edi. Bundan tashqari, u o'zlarining ma'naviyligi va o'zlarining obro'-e'tibori uchun hayratlanar edi.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal - trener, maslahatchi va yozuvchi, sanoat konferentsiyalari va tadbirlarida muntazam ravishda gapiradi. Robert o'z veb-saytida 1200 dan ortiq ishchi maqolalariga onlayn tarzda kirish imkonini beradi. Robert bilan bog'laning.