O'quv va rivojlantirish davra suhbati o'tkazilib 2003 yilda o'tkazilgan tadqiqot natijalariga ko'ra, ishlash istiqbollarini tushuntirish ishchilarni boshqarishda rahbarlik qilayotgan har qanday xodimga investitsiyalarning eng yuqori daromadliligini ko'rsatdi.
Geribildirim berish, murabbiylik, maslahat berish yoki individual rivojlanish rejalarini berishdan ko'ra ko'proq.
Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, xodimlarni ishlab chiqarishda juda samarali bo'lgan rahbarlar o'z tengdoshlarini 25 foizga oshirishi mumkin.
Shunday qilib, ishlash istiqbollarini tushuntirish ishchilar uchun muhimdir, u samaradorlikni oshiradi, va u bir zumga xarajat qilmaydi.
Xo'sh, nima uchun ularning rahbarlari uchun muhim bo'lgan narsani aniqlash uchun nima uchun juda ko'p xodimlar hali qorong'ida saqlanmoqda? Nima uchun menejerlar buni qilmaydi?
Boshqaruv paradoksi
Bosh direktor yuqori lavozimli rahbarlardan biri bilan juda xafa bo'ldi. U juda baquvvat edi; Uni olov yoqmoqchi edi. Lekin u oldin, u unga so'nggi imkoniyat berishi kerak va menejer bilan ishlash uchun 10 ming dollarga teng bo'lgan ijro etuvchi murabbiyni yollagan .
Voqorni murabbiyga tushuntirgach, murabbiy unga ushbu menejerga bo'lgan umidlar ro'yxatini yozishni iltimos qildi. U unga minnatdorchilik bildirdi va u eng yaxshi ishni qilmoqchi ekanini aytdi va jami hisob raqamining 50 foizi uchun fakturani tark etdi.
Menejer bilan uchrashuvda murabbiyning birinchi mashg'ulotlari uning ro'yxatini berish edi. Menejer hayratda qoldi - ilgari hech qachon bunday narsa ko'rmagan edi. U nima yomon ish qilganini va xo'jayinini xursand qilish va muvaffaqiyatli bo'lish uchun nima qilish kerakligini tushunishga muvaffaq bo'ldi. U murabbiyga minnatdorlik bildirib, yo'lda davom etdi.
Uch oy o'tgach, murabbiy progressni ko'rib chiqish uchun bosh direktor bilan uchrashdi. Bosh direktor menejerning ishlashi bilan ajralib turdi - bu butunlay ayanchli bo'ldi. U murabbiydan: "Siz buni qanday qildingiz?" Deb so'radi. Murabbiy bosh direktorga gapirib berdi, u oddiygina menejerga umidlar ro'yxatini berdi va unga boshqa qonun loyihasi uchun taqdimnoma berdi.
Bosh direktor shok va g'azab bilan: "Siz SOB. Men sizni to'lamayman - siz aldadingiz! "
OK, shuning uchun hikoya shunchalik mubolag'a. Ehtimol emas.
Kutish istiqbollari
Xo'sh, nega ko'proq menejerlar buni qilmaydi? Mana shuni nazarda tutadiki, boshqaruv va HR dasturlarining ko'pchiligiga o'xshab, biz uni yanada murakkablashtira olamizmi? Agar SMART maqsadlarini qanday yozishni bilib olgan bo'lsangiz, siz ham shunday xulosaga kelishingiz mumkin.
Bu, albatta, bo'lishi shart emas. Bu oddiy, ammo samarali usul:
- 30 daqiqa uzluksiz vaqtni chetga surib qo'ying. Telefoningizni, elektron pochtangizni o'chiring va eshikni yoping.
- Bo'sh pad qog'oz va qalamni chiqaring yoki Word hujjatini oching.
- Ertaga kimdir ishga yollanayotgan bo'lsangiz, ideal xodimga nima kerakligini o'ylab ko'ring. Bu narsalarni pastga tushirmang.
- So'nggi bir necha yil davomida xodimlar bilan o'tkazilgan ishlarni takomillashtirish bo'yicha barcha bahslarni qayta ko'rib chiqing. Buning aksi pastga tushmasin. Misol uchun, munozarada mijozlar xizmatining yomonligi haqida gap ketganda, "Yuqori mijozlarga xizmat ko'rsatish" deb yozing.
- Siz uchun muhim bo'lgan barcha narsalar haqida o'ylab ko'ring, siz xodimlar bilan muhokama qilmagansiz , lekin siz nazarda tutgansiz. Ro'yxatga qo'shing.
- Sizning eng yaxshi xodimlaringiz haqida o'ylab ko'ring - bu ularni qanday yaxshi qilgan? Ularning eng yaxshi ishi qanday ko'rinishga ega va ular buni qanday amalga oshiradilar? Sizning ro'yxatingiz uchun ko'proq narsa bor.
- Kompaniyaning ish faoliyatini baholash usuli bo'yicha HR tomonidan taqdim etilgan umumiy ishlash mezonlariga qaraylik. Har bir element uchun o'zingizning so'zlaringiz bilan "yaxshi" ishchilaringiz uchun nimaga o'xshashligini tushuntiring.
30 daqiqadan so'ng yoki tezroq, hech bo'lmaganda bitta qog'ozli qog'ozni to'ldirishga to'g'ri kelmasligi kerak.
Nima bo'lishidan qat'iy nazar, qaytib bormang va uni sanitariya qiling. Bu EIO va mehnat standartlari bo'limidan o'tishi kerak bo'lgan rasmiy HR ishi emas. Bu sizning besh yil mobaynida ishlagan har bir kishi, ehtimol, tushunilgan narsalarning ro'yxati.
Balki ular yo'q. Yangi xodimlar haqida nima deyish mumkin? Nega ular besh yilni olishi kerak?
Takliflar ro'yxatini jamoa yig'ilishida yoki alohida xodimlar bilan bo'lishganingizda nima bo'lishini qiziqtirgan edim. Bu qanday zarar keltirishi mumkin? Ro'yxatni yangi xodimlar uchun yangi yo'l-yo'riq sifatida foydalanishingiz mumkin, shunda ular o'zlarining yangi menejeri maxfiy dekoderlari bilan ishlaydi.
Hatto yaxshisi - Sizning xodimlaringizdan Sizdan kutgan narsalaringiz ro'yxatini so'raganda va ular muvaffaqiyatli bo'lishini so'rashsa nima bo'ladi?
Keling , bu ko'zni ochadigan munozaralar bo'lishi mumkin!