Maqsadlarni noto'g'ri ishlatishdan ehtiyot bo'ling
Biroq yomon mashq qilganda, maqsadni belgilash ham sizning muvaffaqiyatingizni susaytirishi mumkin bo'lgan jiddiy kamchilikka ega. Zaif maqsadlarni belgilash odamlarni g'ayritabiiy qiladi, vaqtlarini bekor qiladi va harakatlarni va energiyani qaerga to'plash kerakligi haqida chalkashliklarni kuchaytiradi.
Maqsadni belgilashda bunday potentsial muvaffaqiyatli amaliyot qanday qilib tez-tez noto'g'ri bo'ladi?
Biz maqsadlarni belgilash va ularga erishish yo'lidagi harakatlarni o'lchash tarafdorimiz. "TechSmith" korporatsiyasi prezidenti Uilyam Hamilton va boshqa bir qator ijro etuvchi rahbarlar bilan yaqinda almashinuv (biz noma'lum qolishni istaydigan) bizni, zaif, o'ylamasdan yoki noto'g'ri sabablarga ko'ra amalga oshirilgan maqsadlarni aniqlash, ikkala odamga ham salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkinligini eslatdi va tashkilotingiz biznes rejasi.
Ushbu beshta potentsial pozitiv va kuchli amaliyotdan suiiste'mol qiling: shaxsiy maqsadlar, maqsadlar va biznes maqsadlari uchun maqsadlarni belgilash.
Faqat buni bajaring: qo'rqitish san'ati
Tashkilotlar ko'pincha muhim ma'lumotlarga ega bo'lmagan va xodimlar bilan bog'liq muammolarga duch kelmagan rahbarlar tomonidan yuqori maqsadlarga erishish yo'lida maqsadlar va strategik rejalashtirish maqsadlariga erisha olmaydilar. Maqsadlar haqiqiy emas va tashkilot resurslari va qobiliyatlarini hisobga olmaydilar.
Xodimlar maqsadga erishish uchun olgan mukofotlari, ularga erishish uchun investitsiya qilgan energiyaga teng keladiganiga ishonishmaydi. Ko'pincha, menejerlar ishdan ajralib qolishdan qo'rqib, qo'rqishadi.
Siebel Systems kompaniyasining sobiq ijrochi direktori: "Barcha vaqtlardagi eng sevimli maqsadlarim haqidagi hikoyalar Siebel kompaniyasining hududiy menejerlari uchun savdo maqsadlarini qanday belgilaganligi edi: har bir kishining kvotasi 3,5 million dollarni tashkil qildi.
U erda, hech qanday fikrga kirish uchun hech qanday fikr kerak emas, hech qanday bahs-munozarali ishni bajaring yoki siz ishdan bo'shing!
Shunday qilib, Citibankni chaqirgan tuman ma'muriyati Luiziana, Missisipi va Alabama shtatlariga murojaat qilganlar. Xo'sh, qaysi odam ishdan ketdi?
"Siebel shahridagi har bir savdo maydonchasining so'nggi kunini biznesni yopish va ishimni qutqarish uchun g'ayriinsoniy xatti-harakatlar qildim. Ikki haftadan so'ng boltadan qochib ketgan ikkita davlat va mahalliy tuman hokimiyatlaridan biriga aylandim ", - deydi u.
Ta'sir qilish uchun mo'ljallangan maqsadlar, harakatlarga rahbarlik qilmaslik
Uilyam Hamiltonning ta'kidlashicha, "dot.com" ning 90-yillarning jinniligida, maqsadlarni ishlatish uchun maqsadlarni ishlatish odatiy hol edi, garchi tashkilot Internetni ishlatishdan oldin ham ushbu texnikani qo'llagan bo'lsa-da, bu jarayonda rahbariyat ta'sir o'tkazish istagiga asoslangan maqsadlarni yaratadi yoki tashqi guruhlarni yo'ldan ozdirish kerak ".
Hamiltonning so'zlariga qaraganda, bu jarayon "kompaniya va bozorlar jiddiy tahlilini oldini olish uchun ishlatilgan. Vaqtning oxirida ushbu maqsadlar yuqori darajali rahbar tomonidan pulni topshirish va maqsadlarga erishish uchun javobgarlikka tortilishi mumkin.
"Yuqori rahbariyatning harakatlari jiddiy ruhiy va malakali savol-javoblar bilan shug'ullanadigan ichki ishchilarga tez-tez ishonib bo'lmaydigan va befarq bo'lmaydigan ichki xodimlar uchun, eforiya sotib olgan xodimlarga, maqsadlarga erishilmaslik halokatli edi pastga yo'naltirilgan spiral. "
Ushbu maqolaning birinchi qismi (quyida ko'rib chiqing) tashkilotlarning maqsadlariga qanday qilib erishilganligi haqida bir necha bor ta'kidladi. Shaxsiy maqsadlarni belgilashda, potentsial maqsadlar va ishbilarmonlik maqsadlarini belgilashda qo'shimcha potentsial muammolar quyidagilarni o'z ichiga oladi.
Qishloqni yo'q qilish kerak edi
Joriy davrning maqsadlariga erishish uchun tashkilotning uzoq muddatli hayotiyligi xavf ostida qolmoqda. Hamilton, odamlar amalga oshmagan maqsadlarga erishish uchun olgan bu salbiy harakatlar misollariga ega. "Ular:
- Keyingi savdoni rivojlantirishga qaratilgan sa'y-harakatlarga e'tibor qarating.
- Kelgusi savdolarni joriy davrga ko'chirish uchun mahsulotlarga chuqur chegirmalar taklif eting.
- Kelgusida xarajatlarni o'z kelajagiga etkazish o'rniga ularni zararsizlantirish.
- Sotishlarda sotiladigan qimmatroq aktsiyalardan foydalaning.
- Strategik harakatlar uzoq muddatli strategik harakatlarning diqqatini yaxshilay olmaydi, chunki strategik maqsad keyingi davrga to'g'ri kelmaydi.
Qadimgi IBM menejeri bu fikrni ushbu hikoyani tasvirlab beradi. "Bir paytning o'zida IBM sotish kvotasini belgilashda kulgili bir jarayon bo'lgan, chunki keyingi yillarda kompaniya juda sekin o'sishni ko'rsatganida, kvota miqdorining 25-30 foizga ko'payishi mumkin edi. (Axborot texnologiyalari) byudjeti duragay edi, shuning uchun kvota jarayoni katta darajada demoralizatsiya qilindi.
"AQSh dollarini ishlab chiqarish yo'llari kvotani qanday qilib belgilash kerakligini aniqlay olmagan ishni topish edi - yangi maydonning bir turi - tozaligini va davom etishini, ba'zi kishilar bu kabi xulq-atvorga ixtisoslashgan".
Maqsad sxemasi rejani amalga oshirish emas, balki bajarilishdir
Hamiltonning aytishicha, "mahsulotni aslida boshqarishni maqsaddan (va yashirishdan) chiqib ketadigan energetika, vaqt va ijodkorlik nisbati."
Bir kichik ishlab chiqarish korxonasida boshqaruv guruhi maqsadni amalga oshirishni kuzatish uchun Gantt jadvallarini ishlatishga qaror qildi. Barcha maqsadlar uchun grafikalar yaratish uchun katta vaqt sarflash bilan boshlanganidan so'ng, boshqaruv guruhi grafiklarni tark etdi.
Keyinchalik so'roqqa tutilganda, ular grafikalar maqsadlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan vaqtni juda ko'p vaqt talab qilmoqdalar. Biroq, ular o'zlarini ushlab turishganida ajoyib jadvallar bor edi.
Buning yana bir misoli, agar tashkilot keng qamrovli biznes-rejani ishlab chiqish uchun vaqt va kuch sarf qiladigan bo'lsa, unda reja to'ldiriladi. Rejani tayyorlash harakati muhim bo'lsa-da, kuzatish juda muhim ahamiyatga ega. Muntazam ko'rib chiqish va kuzatishlar rejani amalga oshirish va xizmat qilish.
Juda ko'p maqsadlar hech qanday ahamiyatga ega emas
Kichik va o'rta ishlab chiqarish korxonalari bilan ishlayotganimizda, biz ko'plab shlyapalar kiyib yurishganini bilamiz, ular kutilgan maqsadlar sonining ko'payishiga shubhalanadilar.
Bir paytlar biz strategik rejalashtirish sessiyasini o'tkazdik, unda odamlar tahlil qildilar va ustuvorliklarni belgiladilar. Ular ustuvor bo'lmagan narsalarni "B" ro'yxatiga ko'chirishdi va ular muvaffaqiyatli "A" ro'yxatini muvaffaqiyatli yaratganliklariga ishonishdi.
Bosh menejeri "B" ro'yxatidagi gollarning ro'yxatiga qaragan va "Bularning barchasi shunday", dedi. Biz bunga erishishimiz kerak ".
Ko'p maqsadli odamlar bu masalalarni boshdan kechirishadi.
- Ular hech qachon o'zlarining to'liq vazifalarini bajargandek his qiladilar.
- Maqsadlarini muvaffaqiyatli deb hisoblaydigan mukofot va tan olingan tizimga moslashtirish qiyin.
- Ular nima qilish kerakligini bilishmaydi.
- Ular tashkilotga qo'shilishdan oldin vazifalarini tekshiradigan "ro'yxatni tekshirish" sindromiga tushib qoladilar.
Maqsadni sozlash sizning xodimlaringizga qaerga ketayotganingizni aytganda ijobiy, kuchli, biznes amaliyotidir. Samarali maqsadlarni belgilash, shuningdek, safar davomida va kelgandagi yutuqlarning qanday bo'lishini namoyish etadi.
Biroq, tajriba yomonlashtirilganda, maqsadlarni belgilash, tashkilotingizni tavsiflangan barcha usullar va undan ko'p narsalarga salbiy ta'sir qilishi mumkin.