Ishlash va potentsial to'qqiz quti matritsasi haqida batafsil ma'lumot olish va nega u ketma-ket rejalashtirish va etakchilikni rivojlantirish uchun bunday samarali vosita bo'lishi mumkin? Muvaffaqiyatni rejalashtirish va etakchilikni rivojlantirish uchun ishlash va potensial to'qqiz-quti matritsasidan foydalanishning sabablari.
1. Birinchi marta ishlatish uchun yordam oling.
Iqtidorni baholash va rivojlantirish uchun to'qqizta qutini qo'llashning afzalliklaridan biri bu murakkablikning yo'qligi.
Jamoat oddiy bo'lishi mumkin bo'lsa-da, asbobdan foydalanadigan odamlarning dinamikasi yo'q. Agar jamoa bundan avval hech narsa qilmagan bo'lsa, tashvishlanish miqdorini inobatga olmang. To'qqizta quti, agar jamoa tomonidan foydalanilsa va jarayon bilan tajribaga ega bo'lgan kishi tomonidan osonlashtirilsa yaxshi bo'ladi. Bu HR xodimlar, OD maslahatchisi, etakchilikni rivojlantirish yoki takrorlash rejalashtirish uchun mas'ul shaxs yoki tashqi maslahatchi bo'lishi mumkin. Bir guruh uni bir necha marotaba qo'llaganida, ular odatda buni o'zlari bajarishlari mumkin, biroq, kimdir suhbatni osonlashtirishi, eslatmalar olish va hokazolarga ega bo'lishga yordam beradi. Agar iste'dodli boshqaruv amaliyotchisi bo'lsangiz, tajribaga ega bo'lgan kishini soyalashga harakat qiling, sizni dastlabki yo'llar orqali boshlash yoki kamida sizni tayyorlash uchun kimdir bilan ishlash.
2. Oldindan uchrashuv o'tkazing.
To'qqizta quti va jarayoni jamoat oldida ularning barchasini tushunish va maqsadga va jarayonga sotib olishlariga ishonch hosil qilish uchun foydalaning.
Gridni qanday to'ldirish bo'yicha mexanikani va bir necha hipotetik misollarni ko'rib chiqing. Ishning baholanishi (agar sizda etakchilik etakchiligi modelidan foydalanilsa) va potentsial qanday baholanishi (aniq potentsial mezonlardan foydalanilishi) haqida oldindan qaror qabul qilish yaxshidir. Ishlash uchun faqat bir yil emas, balki uch yillik o'rtacha qiymatdan foydalanish yaxshidir.
Bu, ayniqsa, uchrashuvlar va maxfiylik masalalari bo'yicha asosiy qoidalarni belgilash vaqti.
3. Tayyorlash.
Har bir menejer o'z xodimlariga mo'ljallangan tizimga to'ldirilsin va ularni boshqaruvchi ularni to'plashi va birlashtirishi kerak. Shuningdek, joriy yillardagi, xilma-xillik maqomi yoki saqlash xavfi kabi har qanday boshqa ma'lumotni so'rashingiz mumkin. Men odatda men har direktorni o'z hisobot direktorlarini tuzishim kerak (bir vaqtning o'zida bir daraja, shuning uchun olma olma bilan taqqoslaymiz). So'ngra barcha nomlarni, daraja bo'yicha, bitta master tashkiliy tizimida birlashtiraman.
Ikki-to'rt soatlik uchrashuvdan boshlashingiz mumkin, lekin u odatda bittadan bittadan ortiq uchrashuvlarni oladi. Har bir ishtirokchi uchun konsolidatsiyalangan tizim nusxalarini keltiring. Uchrashuvni amalga oshirish bo'yicha maslahatchi yoki maslahatchi sifatida men tez-tez yig'ilish raxbariga natijalarni oldindan ko'rishni beraman va potentsial mina minalaringni muhokama qilaman, ayniqsa, jamoa bilan birinchi marta ishlayotgan bo'lsa.
4. Ishga kirishish.
Bu 1A qutisidagi (eng yuqori ko'rsatkich va potentsial) birortasini tanlashni osonlashtiradi, bu erda siz ozgina kelishmovchilik mavjud deb o'ylaysiz. Baholashning mantiqiy asoslarini izohlash uchun xodimning homiy boshqaruvchisidan so'rang. Ko'pchilikdan so'rang, so'ngra barcha fikrlarni izohlashga taklif qiling.
Unga shoshilmang; Ushbu jarayonning foydasi muhokamada. Dastlabki asta sekin ko'rinishi mumkin, ammo tezkorlik jarayoni jamoa jarayoni bilan ko'proq tanishib chiqqanda tezlashadi.
5. Sizning «benchmarklaringizni» belgilang.
Barcha partiyalar so'zga chiqish imkoniga ega bo'lgandan so'ng, kelishuv mavjud bo'lganda, sizda yuqori ishlash va potentsial (1A) uchun boshqa barcha odamlar uchun solishtirish uchun benchmark bor. Qabul qilishda kelishmovchilik yuzaga kelsa, ular o'z fikrlarini fikr almashishga asoslangan holda o'zgartirishlari kerak bo'lsa, so'rang. Qiymatni o'rnatguningizcha boshqa nomni tanlang.
6. Vaqtni imkon qadar ko'p nomlashni muhokama qiling.
Keyinchalik 1A qutisidagi nomlarning qolgan qismini muhokama qilishingiz va so'ngra chekka qutilarga (1B va 2A) o'tishingiz mumkin. So'ngra 3C qutisiga o'ting va yana past ko'rsatkich va potentsial uchun yana bir benchmark yaratish uchun muloqotni osonlashtiring.
Har bir inson uchun vaqtni yoki vaqtni imkon qadar ko'paytirishni davom eting.
7. Har bir xodim uchun rivojlanish ehtiyojlari va harakatlarini muhokama qiling.
Vaqt imkon beradigan bo'lsa, yoki ehtimol keyingi uchrashuvda jamoa har bir xodim uchun individual rivojlanish rejalarini muhokama qilishi mumkin. Vazifani rejalashtirish uchun markazning yuqori o'ng burchaklaridagi qutilar (1A, 1B va 2A) bo'lishi kerak - bu tashkilotning yuqori salohiyatli havuzidir. Yana bir variant - taraqqiyotni bahs-munozaralarning bir qismi sifatida muhokama qilish, insonning kuchli va zaif tomonlarini muhokama qilishdir. Kambag'al ijrochilar uchun (3C), harakat rejalarini muhokama qilish va kelishib olish kerak.
8. Har chorakda rivojlanish rejalarini kuzatish uchun kuzatib boring.
Kuzatilmasdan va ta'qib qilmasdan, yaxshi rivojlanish rejalari e'tibordan chetda yoki yo'qolib ketadi. Iste'dodlarni rivojlantirishga sodiq bo'lgan tashkilotlar boshqa muhim ish metrikalari kabi o'zlarining mardikorlarini kuzatadilar. Odatda o'lchovlar bajariladi.
9. Yiliga kamida bir marta baholash jarayonini takrorlang.
Tashkilotlar dinamikdir - odamlar kelib, borishadi va natijalar va xatti-harakatlar asosida ishlash va salohiyat hissi o'zgarishi mumkin. Rivojlanish rejalarini muntazam ravishda qayta baholash va yangilash jarayonini qayta ko'rib chiqish muhimdir.